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万达酒建中国酒店业霸主如何轻装上阵

2019/10/13 来源:石景山信息港

导读

万达酒建:中国酒店业霸主如何轻装上阵?万达酒建开始对外“接单”了。但这个“专业乙方”身份,并非简单是为了拓展营收,而是万达集团整体轻资产

  万达酒建:中国酒店业霸主如何轻装上阵?

  万达酒建开始对外“接单”了。但这个“专业乙方”身份,并非简单是为了拓展营收,而是万达集团整体轻资产战略酒店版图的落地。

  作为中国乃至全球的星级酒店业主,万达酒建表示:酒建会在服务万达自身酒店投资的同时,将万达多年积累的丰富酒店建设经验推向市场,专业提供星级酒店投资定位、设计咨询、项目代建、运营管理等全产业链服务。

  从重资产向轻资产转型,从内部化向市场化转变,这是万达酒店建设公司近转型的方向。

  作为中国乃至全球的星级酒店业主,万达酒建表示:酒建会在服务万达自身酒店投资的同时,将万达多年积累的丰富酒店建设经验推向市场,专业提供星级酒店投资定位、设计咨询、项目代建、运营管理等全产业链服务。

  一句话,万达酒建摇身一变,开始对外接单了。但这个专业乙方身份,并非简单是为了拓展营收,而是万达集团整体轻资产战略酒店版图的落地,更是万达酒店建设扩大规模、提升品牌覆盖面、降低重资产经营风险的创新之举。

  一、万达酒店建设为何变轻?

  为何市场化?为何要变轻,其实英国经济学家舒马赫在其经典着作《小的是美好的》早就指出,外延式的经济发展道路在到达一定规模之后将遭遇瓶颈。这一结论或许适用于时下的中国房地产行业。在行业告别野蛮生长、迎来产能过剩的新常态时候,以前高投入拿地、而后转换为销售和现金流的滚动开发模式开始受阻,房企经营开始面临更大资金和运营压力。在这种背景下,更低风险、更高收益的轻资产模式开始成为房企转型的突破口。

  对比国外把轻资产模式发挥到的美国铁狮门公司,可谓精于小股操盘,铁狮门依托强大的品牌和运营管理能力,突破资本约束,凭借高水平的价值发现和价值提升能力优势,终惊人实现了以不到5%的资本投入,分享项目40%以上的收益的专业溢价效果。

  这个格局,对于万达酒店建设,应该是一种希望和转型目标。

  二、万达酒店建设轻资产模式如何玩?

  反观万达酒建这些年的表现,用业内黑马、闪电速度来形容一点不为过,在过去7年内,万达就建设了71家高星级酒店,而如今万达酒建也成为中国高端奢华酒店投资/设计/建设行业中规模的企业。

  但今天的万达并不止步于当前的格局,万达酒店建设开始寻求经营模式的质变,一方面万达酒店秉承回馈社会, 面向市场,产业共赢 的理念,勤练内功,全力打造全球酒店投资建设运营一体化管理品牌。另一方面,万达欲借轻资产实现规模提速,也同时因为引入其他酒店投资者,分散自己曾经重资产的资金风险。

  未来,万达酒建将以国际化万达为背景,用万达近100家酒店建造经验和教训,广泛的战略合作资源,成熟的管控手段,将酒店建设运营一体化推向市场, 打造万达酒店成为全球的酒店投资定位、设计咨询、项目管理(代建)和运营全产业链运营商,终保证投资商的酒店按期高品质开业并良好运营!

  从甲方到乙方,从开发到服务,万达酒店建设开始变现自己的专业实力,开始以高品质、低成本、短工期的服务思维去满足中国星级酒店业主的需求,而万达这种轻资产模式,也势必加速中国星级酒店的供应与结构优化。

  三、凭什么做好轻资产?

  轻资产模式,不是你想玩就能玩,与重资产模式相比,轻资产所要求的专业性更强,对资源整合、项目管控、服务意识、组织保证等要求极高。王健林上周谈到整个万达集团轻资产转型时,也强调万达商业地产转向轻资产,不是大家想象的那样忽然华丽转身,而是一步步做出来的,从建造的成本标准模块、交钥匙工程、信息化的商业管理到建立融资管道,已经折腾一年多,只是现在消息发布出来。

  显然,万达早已提前布局!这里,我们不妨也看看万达酒店建设到底有什么优势做好轻资产,做好乙方?

  1.酒店建设一体化专业能力

  目前国内酒店建设行业整体还是相对粗放,缺乏专业的酒店建设人员,更不用说酒店建设专业团队了。 而在经营管理上,整体粗放性表现为三大点:

  其一,项目管控体系的专业能力不足,核心体现在投资定位不准、设计与产品走样严重,成本控制缺乏合约规划和目标成本的概念,而在计划管理上更是缺乏进度控制,工期一拖再拖。

  其二,合作资源相对缺乏,大多酒店建设由于缺乏规模效应,基本没有集采资源,无法取得战略合作,因此合作供方的价格相对过高。

  其三,只有教训没有经验,没有形成专业积累和大数据。

  与之对比的,万达酒店建设是目前中国的专业酒店投资建设团队,能够独立完成五星级酒店的投资管理包括合约谈判、设计管理、建设管理和开业筹备及对后期运营的监管。而在人才领域,万达酒店在设计、工程、成本、计划、人力资源等领域拥有众多操盘经验丰富的实战专家,其中拥有国际化精英设计团队成员240人,海归硕士学历就高达37人。从前端的投资定位,到中端的设计建设,再到后期的运营服务,目前的万达酒店已熟练具备打造全球星级酒店全链条的经营能力。

  2.庞大战略供应商

  房地产是典型的资源整合型行业,未来房地产的竞争也体现为供应商资源的竞争。万达7年时间建设了71家高星级酒店,这71家,一方面意味着万达有资格大规模做集中采购,另一方面针对有些产品也可以提供定向供货渠道。万达在快速扩张的同时,集结了一大批战略供应商和集采伙伴,这些丰富的、长期的、良性的、专业的合作伙伴,也有效的支撑了万达酒店建设更大规模扩张的可能。

  3.高品质、低成本、短工期

  在产品品质上,万达在初期给业内一种速度快,效果中,质量一般的印象,但随后,万达针对产品品质提出了品质攻关专项行动,核心从工期时间调整,强化工序管控、设计管控和品质管控四大方面提升,取得立竿见影的效果。首先,在工期方面,万达酒店针对以前5个月的施工期拉长为7个月,以更从容的提升品质,而针对早期各自1个月的移交期和试运营期,也按照酒店等级不同也差异化调整为1~2个月不等。其二,在工序管控层面,强化样板先行,比例和全比例打样、过程管控和精装管控。比如万达会针对重难点部位,施行全比例局部重点部位打样,实现设计施工一体化;其三,针对品质管控层面,万达建立事前、事中、事后的全过程管控体系,在事前,万达规定了强规强条的红线,并针对常见问题制作问题清单库,而在执行中,则利用质量管理督办系统,从工艺标准、设计效果、现场检查、材料选择等方面加强过程管控,而在事后还有严厉的考核考评作为评价体系。其四,在设计管控上,万达建立了从项目对接会开始到酒店开业验收评审共计22个设计管控点,核心针对样板间效果、硬装效果、软装效果等进行了前置和严格审核,确保每个过程中万达酒店设计品质。

  在成本控制上,万达作为行业内的投资专家,对于建设成本有着非常严格的管理体系。也因为此,行业五星级酒店平均每平方米投资在1万元以上,但万达却能保持在相同品质下控制在8000元/平米。整体而言,万达五星酒店的投资造价要比市场同类酒店造价会节约20%以上。其次,万达酒建成本策划强调好钢用在刀刃上,不做无效的装饰或边际效应低的投入,比如万达会对酒店大堂软装设计、灯饰、地毯等加大投入,有效提升客户体验和冲击力。

  在工期保证层面,万达计划管理有一句震撼同行的话项目关键节点计划是不能调整的,能够调整的是执行计划的人。万达酒店建设计划管理也是如此,项目一启动,就会编制一个非常详尽的项目计划表,当事人和相关各方就要签军令状。说什么时候完工,就什么时候完工。而后万达会针对每个节点进行考核,比如整 个项目100步,步一旦完成,第二步就马上跟上,若是发生意外一个节点错过了,那么第二个节点,第三个节点就必须抢回来,而大多数同行的执行力表现为一个节点延迟了,往往后面节点就依次递推的延迟了。

  整体而言,面向轻资产和市场化的战略转型,万达酒店建设信心十足,万达也将用近百家酒店的建造经验和教训,广泛的战略资源,成熟的管控手段,保证酒店业主称心满意,以万达之执行力和专业力,确保高品质开业并良好运营!

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