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万达民营企业规模越大忧患意识也更强

2019/06/09 来源:石景山信息港

导读

维生素D和D3的区别全身性骨关节炎饮食骨关节炎的饮食禁忌王健林:万达集团是全国知名企业,已连续5年企业资产和销售收入环比增长

维生素D和D3的区别
全身性骨关节炎饮食
骨关节炎的饮食禁忌

王健林:

万达集团是全国知名企业,已连续5年企业资产和销售收入环比增长超过30%,估计今年也接近这个数据,在30%到35%之间。作为一个超过千亿规模的企业,还能够保持这么快的速度,在世界上也是不多见的。今年万达可能会达到4000亿左右的资产规模,大概2000亿左右的收入,大概140—150亿左右的净利润。我们的5年目标是2015年达到2000亿收入,现在已经实现,我估计2015年资产将达到5000亿,收入3000亿,200亿以上的净利润。如果按照我们现在的发展速度,即使打一个对折,2015年之后发展速度降到15%,估计到2020年大概也能达到1万亿资产,600亿净利润,我们给自己的定位就是2020年进入世界前100名。

万达执行能力强,在世界商业史上都很罕见。比如说我们开发的所有城市综合体,从开工到开业都在2年之内实现,而且都是满场开业,不管是500个商家还是600个商家,都是一起开业,这点是非常难得的。到现在为止,万达开业几百个项目(包括住宅、写字楼),都没有耽误一天。我们有一套程序,是多年累积的结果,也不是领导人拿鞭子抽就能做到,它是一系列能力,还有商业资源。

一、创新制度建设

谁都知道企业必须要有制度,但需要什么样的制度呢?我们万达注重两方面:

1、要搞能用的制度

万达非常重视企业制度,我刚到这个公司的周就搞了一个——“加强劳动管理的若干规定”。20多年来我们搞了很多制度,现在每两年制度要修订一次,因为企业在发展,有一些要去掉,有一些要添加,每两年修订一次。修订从我开始到总裁,到副总裁,到各个部门全部参加,一般历时3个月左右,每年9月份开始。200多万字的制度,我们从四五年前就开始减字,强调字数不能增加,还要把事说清楚,全说有用的话,制度一定要做有用,要有操作性。

如万达的规划设计制度,我们把万达广场、万达酒店和现在文化旅游项目投资划分成三个级别,A级店、B级店、C级店,划分几个级别以后,每一个等级都会制定若干条我们自己内部的设计强制条款和非强制条款。很多同志觉得万达的地下停车场进去特别敞亮,觉得好,什么原因呢?这是多少年摸索出来,我们要求停车场的高度必须做到4.8米,一般3.6米,为什么要4.8米呢?就是为了若干年以后,能够安排机械停车位,现在这种设备非常成熟,两个车位可以做出五个车位,全部下来大概能增加70%的停车位。再比方说A级店、B级店外装、内装、景观、招商分别有什么要求,规范非常详细。

2、不给员工犯错机会

万达每年新增投资至少超过千亿,加上续建可能更多了,我们今年全年大概开工总面积5500万平米左右,明年超过6000万,每年开业20个酒店就有60个酒店在建,投资非常大。建设行业在全世界范围内都是的一个行业,出事比较多,涉及到招投标、安排施工队伍、材料采购等等。那么怎么办呢?我们就在若干年前,现在说起来至少在10年、8年前,着重建立品牌库制度,招商有商家品牌库,设备有设备品牌库,工程有工程品牌库,要求行业前三名企业的产品进去,入了品牌库才能投标。而且我们所有招投标全部上进行。我们也不提倡招标部门和商家见面,当然也有见面,考察新的商家可以考察,考察完了必须报告。品牌库规定每年跟进一次,一旦发现品牌商家有对我们行贿,或者发现质量问题不好,维修不及时可以踢出去。

我们有一个轮岗制度,财务、成本人员三年轮岗。当然也有到其他城市不愿意去,不愿意去就解聘,慢慢地形成文化,现在就没有说再调动谁谁不去,大家都知道不去不行,这是强制制度。因为你再严,中国社会大环境就是如此,肯定有各种各样的关系。

再一个是工程,我们在多少年前就建立战略合作伙伴关系,不随意招标。我们现在的工程队伍就是中国建筑[0.00%资金研报]总公司,主要就是一、二、三、四、八局,建立长期合作关系,除此之外任何企业不合作,从2002年到现在,一直坚持十多年。

现在万达广场比较火,万达广场就是城市中心,我们有这个底气,相当部分的店都是一铺难求,特别是开业3年调整商家,很多都想进来,怎么办呢?我们也是一样,建立商家品牌度,目前5千多商家品牌进来了,而且把商家分ABCD四个级别,根据你开的连锁店数和我们合作经验看,每年一打分,ABCD四个级别,A级店只能使用A、B两个级别,B级店才可以选ABC,只有第三层店才能选级别商家,为什么这样做呢?也是为了防止腐败。当然,任何制度不可能100%防腐,我们尽可能做到,靠有用的制度设计来堵塞,不给员工犯错机会。

二、计划作为核心

万达业务板块非常多元,有商业广场、酒店、文化区、旅游区等,如何把这么复杂多元的企业统一有序地管理起来?我们主要是抓纲,就是抓计划制度。

1、抓住四大计划

万达每一年有四个计划:工作计划、投资计划、资金计划、开业计划。工作计划是集团机关各部门做,这一年要干哪些事,如要招聘多少人、设计多少产品、考察哪些企业等,要排得非常细,要排到每一周。投资计划是要有发展计划,买多少地,大概付出多少成本,大概产生多少利润,包括缴纳多少税收,都要合进去,不要给下面有偷税漏税的机会。这也是为了防范风险,我们每一年年终总结都要讲哪个公司交多少税,要搞评比。

因为民营企业风险来自两方面,一是偷税漏税,再是其他经济层面的事情。资金计划主要是做现金流分析。不是简单地一年预算收入1000亿、成本800亿,还要细到每一个公司,比如电影城,百货、商业广场,细化到每一个下面具体公司的现金流分析表。总部现金流分析到周,具体公司要做到日。每年7月初,半年的时候开一次调整会,在幅度之内调整。这样做就是把现金流看得重要。现金流是企业的生命线,我经常讲这句话,讲了20多年,现金流比资产负债更重要。

过去世界500强第七大公司叫安然公司,财务造假几亿美元,导致这个年收入2000多亿美元的公司,两个月后就宣布破产,什么原因?杠杆太高,现金流量不足。所以,现金流保持稳定,公司倒不了,现金流量不好,分析不足,只有20%、30%的负债率也照样破产。开业计划一定要细化到哪年、哪月、哪日,今年年底做计划就排到2016年,排3年。这样才能分析现金流量。有开业计划大家能做准备,人力资源就知道大概每一年招多少人,财务知道需要多少资金。

抓住四大计划,主要就是做到有备而战,不能跟着感觉走。因为企业现在规模大,民营企业这种忧患意识更强。特别是像我们做不动产,资金需求量大,是投资型企业,不像零售企业,所以更关心这些。这四大计划,从每年的9月初开始做,要经过上下博弈的过程,只有博弈过的计划才靠谱,没有经过博弈的计划是忽悠,要3个月时间才能完成。执行后每一年的6月再做适当调整,万达如此运行,其实就是工业计划模式,非常严密。

2、计划模块化软件

万达工程这么多,怎样来管理?我们把计划做成模块化管理软件,比如万达广场从开工到开业,我们分成380多个工程节点,三级管理,一级节点集团层面来管理,二级节点是分管副总裁管理,三级节点项目公司和项目公司的执行层面关注。开工周干什么,第二周干什么,计划到周。模块化管理软件上线后,有关的人都可以看到,你不用管别人,只管按照节点要求干好自己的。这样做的好处,等于把万达二十几年、几万人工作的智慧,通过信息化体现在工作程序上。人脑袋是会遗漏的,是谁落了节点,上会看得非常清楚。而且好处是对新人,新人来了以后就能直接干。万达有句名言:不会干看电脑,上面你该干什么都非常清楚。

模块化管理后,每个人特别紧张自己的工作,生怕误了节点,比计划晚一周亮黄灯,黄灯出现一周,工程量没有补上去或者工作量没有达到,变成红灯,黄灯不扣分,红灯扣分。按照一、二、三级节点扣多少分就是扣多少钱。如果出现一个黄灯,下一步补上后黄灯会自动消失,变成绿灯;但是一年之内有三个黄灯出现,就等同于一个红灯。这样,每个人都知道下一步要干什么,一定不能耽误,耽误了全系统都能看到,这是很大的压力。这样工作就是紧张有序,所以万达一年半就能开业一个项目,不显得那么忙乱。这就是把智慧变成电脑程序,计划模块化软件的结果。

这样执行后,今年上半年,全集团只出现了两个红灯,一个二级节点,一个三级节点,所以万达不可能工程误期。出现一个黄灯大家都一起研究解决,出现一个红灯是很大的事,大家一起摆平,抢回来。如果你出现三个红灯,按照制度就换人。所以我们不可能出现10月份开业,到9月发现工作量根本完不成,绝不允许有这种事。模块化管理使万达管理上了非常高的台阶,每个系统都这样做。

三、依靠科技管理

万达在国内超过100个城市有投资,现在海外投资也有两个国家,按照现在的发展速度,2020年之前就会发展到10个国家以上,20%投资在海外,怎么管理?靠人管理肯定不行,靠制度管人也不一定落到实处,我们靠科技、靠信息化来完成。抓三个方面:

1、全面信息化管理

就是万达集团所有的项目、资本、资金、发展、招商等工作,全都上线运行。比如我们商业管理公司,管理商业广场大概有上万个探头,这么多车辆人员进出,怎么管理?光制度化不行,我们研发出中央智能化控制系统,把消防、人员等管理集中在一个房间里,全部在电脑上自动化、信息化,内部叫一键式管理。如某个区域的温度偏高,智能化后会自动发现空调自动降温,不需要你看着。所有这些人、车、能耗等所有的管理信息完全是自动的,自动调整,而且所有信息自动上传到总部,总部完全清楚哪一天这个商场进了多少人,卖了多少钱,进了多少车。再如施工现场的全自动管控,工程干到什么程度蒙不了。

2、科技提升管理水平

比如成本控制问题是世界性的难题,我们也不可能完全做到把所有项目设计图纸全部理顺,根据图纸招标完再干,工期来不及。怎么管理?我们研发出成本控制管理软件,从设计开始管控,从设计角度控制成本,很多人说设计不用管,请老外设计,看着很漂亮,拿过来干就傻了,成本比你原来预想超过20%。成本控制重要是设计阶段的控制、后期招投标的控制。万达成本控制管理办法都是模块化,一个店就这么多钱。我们按照ABCD级别店,分设若干标准,都细化下来,把所有店设计完了以后,放到信息系统里,使用什么材料一点自动生成成本信息。这种信息化水平,可以确保从设计阶段就成本不超支。

3、取得各种专利

多年前我们就成立自己的信息中心,到现在我们已经做了100多个信息软件,或者叫管理软件或者说专利,仅仅是今年就拿到了15个世界知识产权,万达被评为全球信息化百强企业。我们靠信息化管理企业,完全都是靠自主研发,过去用别人总是跟不上我们的需求,我们提出需求以后,一年两年也拿不出有用的东西,我们才下决心自己研发。这些自己研发的管理软件,可以支持我们快速发展,提升我们自己的管理水平,还都是知识产权,可以克隆到其他店、其他国家。

四、严格实施奖惩

制度定了这么多,科技水平也很高,但是在执行层面上,如果奖惩不明也不行。

1、领导以身作则

我们多年实践证明,海内外所有企业的管理实践也证明,一个单位特别是企业如何,取决于风气正不正,特别是领导班子的一把手。我是公司创始人员,而且是公司控股的大股东,可以说是公司,我也依然坚持,我要求员工做到,我自己首先做到。我每天7点多到公司,是勤奋的企业家。招投标我从来不去干涉,在公司里面我也没有自己任何的亲戚,而且对我自己的亲属也严格要求,我从开始就要建立现代的企业制度,让大家觉得没有干扰。所以到现在为止,在公司里我也敢说一句话:向我看齐,作为民营企业家,这样做是很不容易的。在公司用人的方面,就是看能力,员工在万达工作好就是的关系,领导以身作则。

2、所有考核量化

我要求大家做到所有东西量化,不要凭主观感觉。经营公司完全可以量化,还有非经营的部门,像人力资源中心怎么量化考核呢?每一年我们把项目梳理出来,需要多少高管、多少一把手,必须招聘,要求有储备制度,必须储备多少人。还有你对哪一类人提出需求,几个月就必须到位,完全量化指标,都很严格。像企业文化中心也是一样,每年搞多少次员工活动等都要量化。所有的考核指标量化才能防止主观感觉,所以万达很清楚。

3、严格执行奖罚

规矩定了,关键看敢不敢较真,这就看管理水平。比如我们有的影城有一年可能指标定高了,有相当一部分影城算下来一分奖金都没有,干了一年了,敢发和敢不发都要较真。在万达没有情面讲,都是按制度。所以,在万达有的总经理比总裁、副总裁拿得多,同样在一个公司里你可能薪金比别人少3倍,慢慢就习以为常了。再比如招标,一次电缆招标很大额度,我们要求就是前三名单位,有个主管副总裁想让排名几十名的单位中标,他找这个做工作,那个做工作,而且趁招标经理出差的时候,说你不能跟总经理说,副总觉得过线了,想来想去也没报,后来这个事暴露出来,二话没说开除。你带头违反这个制度,副总裁也不行。万达就是敢较真,严格奖罚。

4、内部审计制度

万达有审计部,所有部门每年一审计。审计完了以后有三种意见:是管理建议书,没有任何处罚,提出管理建议你要干什么;第二是整改通知书,罚到什么级别要罚多少钱如何,非常明确;第三是审计通报,基本上是开除。

我们审计非常严格,这些年也开除不少人,每年送几个人到司法机关。党的三中全会提出来,私营经济财产同样不可侵犯,我觉得这非常好。这种内部审计制度对内部人员违规是很大的震慑,由于奖惩严格,所以企业管理执行力非常强。很多人说企业管理像军队一样,就是令行禁止。

精彩问答

问:万科的王石先生去珠峰,万达在你领导下高速快速发展,如果你离开万达1到2年,你的企业也能像现在一样高速发展吗?

王健林:这个不好说,我不敢肯定。这5年来其实我已经不兼任CEO,也不管具体事务,具体财务、定项、销售我都不参加,我现在是做文化创新,我们下面有一个文化旅游规划院,我是每周两次跟他们参加一些创意方面的会议,我们做文化旅游方面完全全新的东西,我不希望美国文化侵略我们,所以在这方面牵扯的精力非常大。

我给我自己定的目标,到2020年我们资产达到1万亿,收入1千亿美金,我可能就正式退了。但是,企业家对企业的作用,我觉得不管是在企业也好,不在企业也好,这个关系不是的,企业家对企业产生的作用是没有标准答案的。

问:我在上看到,不知道是不是你说的,叫胆子大,走遍天下是万达。你一路高歌猛进,我想知道未来你担忧什么事情?

王健林:这个话不准确,我根本就没有说。我讲过创业当中碰到有些事情要敢于求人,敢于下问,不要脸皮那么薄,没什么丢脸的,脸皮厚一点。我讲的胆子大,是指创新。守规矩就是胆子小,为什么强调守规矩,万达在全国100个城市投资,我们心里敞亮,因为我们坚守自己的底线,不受贿,守规矩,创新模式,我们万达干得好,我们不存在跟你搞什么乱七八糟的,靠这个核心竞争能力,所以这个就是守规矩,反过来胆子要小,保护自己的方法是靠自己。

第二,以后担心的问题我现在说两方面,一个是就是将来考虑接班人,究竟谁来接班。现在我有孩子,他在自己创业,公司还有梯队的30、40岁一批总裁、副总裁,大家都在看,我给自己定2020年,几十万员工,肯定要本着企业安全角度出发,现在都是双制度,但是也发现问题,竞争、互相不服气的也有,将来选谁这个是比较麻烦的,可能这个是比较担心的问题。另外,就是国际化风险,怎么把握好。国际化背景,我们目前走出这四个项目都是很成功的,比较将来做1千亿美元,其中有20%、30%来自海外收入还保证赚钱,这是我特别纠结的事情,我们给自己定位就是,我们企业文化四个层面,老实做事、精明做事,那个时候市场混乱,五六年前提出“国际万达百年企业”,现在我们给自己定位就是成为世界跨国企业。

问:你怎么看下一步后续的市场的发展?特别是三中全会以后你怎么解读呢?

王健林:房地产现在我个人觉得10年左右应该问题不大,但是我曾经在4年前说我一句话,我担心房地产出现系统性风险,房地产肯定有泡沫,而且泡沫在累积,就是看制度。这一次全会,包括上一次研究房地产学习的时候,提出房地产调控是非常好的,市场归市场,保障归保障,市场归市场以后。但如何保证土地财政不再扩大,逐渐用新的财政收入,这就是靠智慧了,中央应该是比我更清晰看到这一点,房地产有泡沫、风险,但是一下子捏破,风险同样大。的办法是房地产这几年稳定发展,出一些措施适当发展,使这个泡沫不要过大,如果再无序增加今后就麻烦了。

问:我觉得万达这几年的发展跟它的商业模式创新是密不可分的,创新怎么样保证,你作为董事长怎么保证创新人才,在这么严格的这种管理上能有创新人才的生存和发挥能力的地方吗?第二,1年前和马云打赌,今年您更有信心还是更没有信心?

王健林:我首先讲,创新我们是完全信息化的,创新我们会给比较高的预算成本,比如文化项目创新,所以我们是允许自由发挥的,而且我们文旅规划院300多人,超过一半是外籍人员,比如说迪斯尼的国际副总裁,有的是世界上的大师,拿过好几次奥斯卡奖。还有比如秀场,我们做一台全世界创新的舞台节目,作为一个产业在做,明年个开演,这种创新是允许他自由发挥的,但是在发挥当中,真的往图上落的时候,我们会严格来分析,比方我们跟设计师一起分ABC三个版本,比如一个外立面花好几亿我觉得太浪费了,好看但是没有实用功能,减掉70%成本,效果还差不多。所以在公司我鼓励创新。

第二,关于和马云打赌,本身就是玩笑,我不知道有没有讲过,当时节目安排马云是第五段,上台之前说前面四段太闷了,你俩斗一斗,我说好演一演,就随便打个赌,这个玩笑现在很多人把它当真了,其实我觉得不必把它当真,真就是对现在络的商业模式大家有一定的分歧而已,我认为所有的企业将来必须络化,电商化这是毫无疑问的,但并不意味着络化可以替代所有的企业,只是这个方面有一定分歧,赌不赌无所谓,我和他关系这么好,不行就当我给他或者他给我(一亿),无所谓了。

问:对于三中全会国有企业改革的方向和思路,能不能站在你的角度来谈一谈对后续如何推进国有企业的深化改革,关键的切入点您是怎么看的?

王健林:三中全会一结束,近一周之内就有三家央企的领导人找我跟我谈。全会公报中特别提出一句鼓励和支持混合所有制,就是来解决当前庞大的国有企业的机制和管理问题,比较好的办法是股份化。

我相信国有企业改革下一步的真正方向,除了少数国企、军工等等,绝大部分走混合所有制的模式,这也是经过反复研究的,但是我觉得总体趋势,应该是民营企业越做越大。大家还有一些不太清楚,以为这些年真的国进民退,真实情况不是这样,2008到2012年这5年民营企业增长比例大大超过国有企业,2007年民营经济占比比重不到50%,2012年大概占55%到57%了,新增投资这一块,2012年全国固定资产新增投资60%多是来自民营企业的,这些年尽管国有企业扶持投资增加,但是实际上民营企业的增加还是要快一点,所以我估计今后10年下来,民营经济会进一步增加。央企一把手好几个人跟我谈这个事,接下来我想在2014年会看到若干民营企业入股国营企业的事情发生。

(财经责编:丁俊龙)

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